ベターをめざす人事制度 Ｐａｒｔ２

久しぶりに「Ｐａｒｔ２」を記事タイトルに付け、書き始めました。前回記事は「ベターをめざす人事制度」でした。他の自治体における管理職試験のあり方などについて、参考となるコメントがいただければ幸いだと考えていましたが、総論的な意見、特に公務員の働きぶりに対する批判的な問いかけが中心となっていました。それはそれで、このブログを開設している目的を踏まえれば、それぞれ貴重な提起だったものと受けとめています。

以前の記事で書いたことですが、ブログを続けている上で「一期一会」の心得を大事にしています。これまで公務員やその組合に対し、手厳しいコメントが数多く寄せられていました。その都度、記事本文やコメント欄を通し、私なりの考え方を示してきていました。このような連続性の中で最新の記事を綴っていることも確かですが、初めて訪れてくださった方々に対しては「一期一会」の思いで接しなければ、失礼な話だろうと考えています。それでも必ずしも毎回、きめ細かく丁寧なレスに至っているのかどうかは力不足の現状も否めませんでした。

その至らなさを補う意味合いから「お時間が許される際、過去の記事もご覧いただければ幸いです」という一言を添える場合が少なくありません。紹介したい記事のタイトルやＵＲＬを基本的に示していますが、前回記事のコメント欄では次のような方法も案内させていただきました。Googleなどで「公務員のためいき　政治活動」「公務員のためいき　労働組合」と興味のある語句と「公務員のためいき」を組み合わせて検索いただければ、関連記事がトップに並ぶようですので、ぜひ、お試しください。

さて、前回記事のコメント欄で「言葉の使い方一つで、この人事制度の問題は受けとめ方が枝分かれするように思えています。逆に長く書き込むことで分かりづらくする場合もありますが、このテーマは次回の記事本文でも取り上げてみようと考え始めています」と記していました。まず「ベターをめざす人事制度」という記事タイトルですが、「ベター」としたから「ベターで良い、ベストをめざさなくて良い」という意味ではありません。「より良いものをめざす」という意味合いだったことを改めて補足させていただきます。

加えて、個々人の能力や資質に差があることを前提とし、さらに人事の結果に関して全員が満足する平等性もあり得ないものと思っています。その意味で、ベストな人事制度は難しく、常にベターを模索していく柔軟さが求められているように感じています。つまり「これがベストだ」と考えてしまうと、その模索する努力にブレーキがかかるように見ているからでした。ただ誤解がないように強調しなければならない点として、懸命に働いても働かなくても同じ処遇とするような人事制度を「是」とするために書き込んでいる訳でもありません。

信賞必罰が「アメとムチ」、つまり外発的動機であり、その対極にある内発的動機をどのようにすれば高めていけるのか、このような問題意識を強めています。前回記事でソニーの元役員の言葉を紹介しましたが、そもそも「ベターをめざす人事制度」は官民問わず、試行錯誤している課題であるものと認識しています。最近では、個人の力に依存するのではなく、いかに組織として、チームとして力を発揮していけるのか、行き過ぎた成果主義を見直す動きが見られるようになっていました。

年功賃金や成果の定義が曖昧な労働環境は、頑張っても頑張らなくても同じ待遇という批判を受けがちでした。それに対し、成果主義の導入によって、仕事の範囲の曖昧さが除かれ、個々人の成果が数値化されるようになりました。一方で、成果主義のデメリットとして、個人の成果に結びつかない業務が消え、職場内の個人主義の傾向が強まり、「その仕事は私のためになるんですか？」との声や「競争相手に教えられない」と同僚に仕事のやり方を教えない社員まで現れていました。

お互いに知恵や経験を持ち寄れば、簡単に解決できる問題も一人で抱え、一から自分で調べるという弊害が生まれていました。社員同士がお互い協力し合えないため、組織全体での生産性、効率性、創造性の低下も取り沙汰されていました。もう一つ大きな問題として、お互いが干渉しない、干渉できない組織内での個人主義の蔓延は、品質やコンプライアンスに向けたチェック機能の低下にも繋がっていました。そのため、脱成果主義に向け、組織やチームとしての士気を高める重要性が改めて注目を浴び始めています。

以前の記事でも綴った内容の一部ですが、あくまでも理念的な問題意識に過ぎません。今回の記事では名無しさんからの宿題があり、それにお答えするような記事内容を考えていました。なお、記事本文は読まれても、コメント欄まで目を通されていない方々も多いようですので、名無しさんから示された具体例に対して、私が書き込んだレス内容を改めて紹介するところから本題に入らせていただきます。

具体例を示された質問に対して、私なりの考え方をお答えします。職員Ⅰの仕事ぶりが様々な意味合いで優れ、住民サービスを提供していく上で、そのレベルが求められているという設定は分かりました。この場合、職員Ⅱにも言い分はあるのかも知れませんが、職員Ⅱは職員Ⅰのレベルに近付く努力が必要であるものと思っています。しかし、職員Ⅱがその努力すら拒み、住民が望むサービス水準に至らない場合、職員Ⅱをどのように処遇するかどうかの設問だろうと理解しています。

①個々人の仕事ぶりが評価されない人事制度だった場合、職員Ⅰの不満は募り、職員Ⅰまでやる気を失せてしまう恐れもあります。そして、職員Ⅱはいわゆる「フリーライド」に位置付けられてしまいます。

②成果主義などの評価システムが確立されていた場合、職員Ⅰは給与やポスト面で優遇され、やる気は持続できるのかも知れません。ただし、①と②も望まれたサービス水準に至らない致命的な問題を抱えたままとなります。

③相対的な評価のもとで職員Ⅱを排除できるシステムがあり、職員Ⅰと同等なレベルの人材を後任に配置できれば、住民サービス面での問題は解消できます。適材適所という面から職員Ⅱが次の職場で活躍できれば、結果オーライの人事となります。

④しかしながら職員Ⅱの働きぶりが次の職場でも同様な問題の原因となった場合、組織全体を見渡した時の抜本的な解決には至らないことになります。言うまでもありませんが、官民問わず、相対的な評価が低いから即解雇という制度は論外であることを前提としています。

⑤今回の記事本文で示した総論的な考え方は次のとおりです。職員Ⅱに対して、職員Ⅰのレベルにどのように近付けさせるのかどうかが人事制度の要諦だろうと考えています。組織の力を高めていくことを重視するのならば、二人で徹底的に話し合うのか、上司や第三者も交えるのか、様々なアプローチを尽くし、職員Ⅱの意識改革を働きかけることが重要です。その際、外圧的なものではなく、職員Ⅱが内発的動機のもとで変われることを理想としています。

上記⑤が簡単ではなく、「結論を出さずに引き延ばす」という見られ方をされてしまうのかも知れません。しかし、①から④の難点を想定した場合、私自身は方向性の問題として、どのような制度設計をはかれば⑤が実現できるかという問題意識を抱えている旨をお答えしていました。このレスに対し、名無しさんからは「なぜ、職員Ⅱの待遇維持が優先されるのか」という趣旨の問いかけが追加で示されていました。

要するに職員Ⅱの待遇を大胆に引き下げるべきという主張ですが、年俸制を採用している企業でも現行水準を起点に一定範囲内での増減となっているはずです。純粋な実力主義と見られているプロ野球選手の年俸でさえ、下げ幅の上限が決まっています。とりわけ公務員も労働者であることは間違いなく、一方からの視点のみで給与を大幅に切り下げることや解雇などは労働法制の面からも簡単に認められるものではありません。たいへん恐縮しながら、この問題では私の見方のほうが現実的な出発点であることをご理解ください。

名無しさんからの二つ目のお尋ねは「内発的動機で責任感を維持させる方法を書いて欲しい」というものでした。合わせて、「仕事って、楽しいことが１あれば辛いことは９９あり、やりたいことが１あれば避けたいことが９９あるのが普通で、それに対し真摯に取り組むから報酬があるのです」という言葉も添えられていました。まったくその通りであり、内発的動機を重視したいという私の意見が「楽しい仕事だけ取り組みたい」というような誤解を与えていたとしたら、文章力や表現力の不足を深く反省しなければなりません。

様々な仕事がありますので一括りに論じれないのも知れませんが、仕事は「やらされている」場合よりも、「やらなければ、やるぞ」と思いながら取り組んでいる時間のほうが早く過ぎるはずです。私自身、この後者の思いを先行させるために内発的動機が重要であるものと理解しています。仮に職員Ⅱが自分の仕事を「一定の収入を得るための手段に過ぎない」と考えていた場合、「アメとムチ」という人事制度で職員Ⅰのレベルまで押し上げていくことの難しさを感じています。

ここで名無しさんからの二つ目の質問に対する答えに繋がる訳ですが、上記⑤でも書いたとおり職員Ⅱの意識改革が鍵になっていくものと考えています。「この仕事は組織全体の中で、どのような位置付けとなっているのか？」「この仕事を取り組む意義は？」「なぜ、この仕事が必要なのか？」、職員Ⅱに押し付けるのではなく、問題意識を共有化できるような丁寧なアプローチを試みることが肝要だろうと思っています。その際、試みる人物は誰が適任なのか、１対１の話し合いか、複数が参加した会議を通してなのか、もしくは研修が必要なのか、職員Ⅱとの関係性や性格を踏まえた判断が欠かせません。

当然、このような目配りや調整は直属の上司の役割となります。いずれにしても職員Ⅱが自らの意思で責任感を高めていく切っかけを提供するという上司の姿勢が大切であり、「このようにすべきだ」「こうしなければならない」という押し付けだった場合、逆に反発を招くリスクにも留意しなければなりません。長々と書いてきましたが、「自分の仕事は、このような意義がある」と意識できた時こそ、より強い責任感が維持でき、いっそう前向きに取り組んでいけるものと考えています。端的な答えとしては「内発的動機だから責任感を維持できる」となりますが、言葉が不足している点はコメント欄や次回以降の記事で補わせていただくことでご理解ご容赦ください。